本文讨论了To B类产品与To C类产品在运营活动上的差异，指出To B产品由于客户基数较小、可触达方式多样以及目的不同等因素，较少进行系统内的线上运营活动。文章强调了合理支持市场运营需求的重要性，建议产品经理应根据活动的价值和影响来科学判断，以避免对产品研发造成不利影响，确保产品的竞争力和发展方向。
To B类产品不像to C的产品，经常再会搞一些运营活动，无论是主题活动、补贴活动、促销活动，C端产品由于其基于C端消费者，用户基数相对较大，因此通过线上的运营活动做的好，对产品的注册用户数、日活、交易量等都能带来显著的提升。
To B类产品的客户群体主要面向B端客户，使用的人数和人次也相比C端产品低不少，因此一般较少在产品内部做一些由运营发起的市场活动需求。
为什么to B的运营活动相对较少？
1、B端客户整体基数不大，不像C端客户动不动就几十上百万的体量，通过系统做一次运营活动的投入产出比较低；
2、B端客户是可触达的，我甚至知道每个B端老板的电话和地址，不像C，跟C只能通过产品这一个连接器，所以你只能通过线上的运营活动让C感知，但是B不一样，B的运营可以有多种方式，比如系统消息、邮件、客服联系、线下推广等等；
3、目的有所不同，C端运营活动大都以拉新、促活、升客单为主，而B端运营活动的目的主要以购买软件、服务为主
因此一般to B的活动都是基于高触达率的微信、电话、短信、邮件等即时类工具，线下拜访也是主战场，基于系统的线上运营主要以宣传、通知为主。
**举例：**市场一般会需要做一些saas产品年度促销，则需要做一些活动h5页面，或者在官网放一些促销信息。
此外还有一些内部的支撑配合，为了市场部更好的客户拓展，需要提供给他们一套专业的CRM系统，用于客户维护管理。销售需要在系统中管理自己的线索客户，直至转化成正式客户的整个过程。
为什么要合理支撑？
因为市场运营的需求都是基于自身诉求，他们都是基于自己的KPI去考虑的，希望不断通过活动来达成KPI，很显然要搞活动，大概率需要产品、开发进行配合，这对于强运营导向型的C端产品来说，并没有什么大问题，因为本身产品也要背注册数、活跃度、复购率等等的指标，本质上和运营的KPI是有一定的绑定关系的，所以积极配合也没有什么异议。
但是to B业务往往是由产品导向，更多的需要考虑优先做重要紧急的功能，考虑产品后续的发展迭代计划、考虑拼时间拿出让客户更满意的解决方案。
而大量的运营市场活动需求，肯定会很大程度的影响产品研发团队的工作，占用了资源，也影响产品自身的目标，更错失了时间，而在这段宝贵的时间中，竞品已经开发出解决用户更大的痛点，方案更优秀的功能了。这就导致产品功能阶段性落后，而失去一定的竞争力，不利于最终销售。
说白了，saas产品的时间窗口效应非常明显，如果你和竞品的功能差距较大，要么你奋力追赶，要么你走差异化定位路线，要么你圈不同圈层的目标客户。很显然，产品会很被动，试想，一个客户面对一个问题时，A产品能完全解决其需求，B只能部分解决或是无法解决，请问客户会选择哪个？（我们假设所有其他条件都一样）
所以在saas产品中，产品需要占据主导权，不然这个产品绝对会被带歪，会被做砸。
当运营市场的需求不合理、开发难度较大时间较长、没有足够的价值、或是能预感到方案的效果不会好、性价比很低的时候，做为对产品负责任的产品经理，有必要断然拒绝，或给予一些合理建议。
所以对产品来说，运营活动的支持要有所为，有所不为，即科学判断，合理支持。
官网的改版。官网的目的是给我们的产品做介绍和宣传，促进用户的购买使用。当有亮点功能上线后，市场部就可能会更新官网的介绍。我们会把这类需求放在较高的优先级来配合。
年中优惠活动宣传。这类宣传比较简单，我们最常见的方式是H5页面，用易企秀这类免费的工具就可以搞定了，并且重复利用率很低，开发花费时间来支持性价比太低。
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